Propriétaire de Seda, Kibon et Omo, la multinationale a réalisé une croissance de ses bénéfices de 20 % et gagné en agilité ; au Brésil, l’opération a progressé à deux chiffres au premier semestre 2023
Une entreprise de plus de 90 ans, présente dans plus de 190 pays et comptant environ 400 marques, peut-elle devenir plus agile ? Unilever devait relever ce défi et promouvoir des changements dans les opérations des principaux marchés sur lesquels elle opère, dont le Brésil. Annoncé en janvier 2022, le projet d’organiser l’ensemble de l’opération mondiale en cinq grandes unités (beauté et bien-être, soins personnels, soins à domicile, nutrition et glaces), réalisé en un peu plus d’un an. EXAME Invest s’est entretenu avec les cinq dirigeants des unités au Brésil et l’agilité était le mot le plus répété pour décrire les gains issus du changement.
Le scénario de la multinationale anglo-néerlandaise est complexe. Le taux de croissance n’était plus celui de ses concurrents et les investisseurs en ont fait les frais. En avril 2022, les actions négociées à Londres ont atteint leur plus bas niveau depuis 2017. Désormais, le marché cherche à avoir confiance dans la reprise, notamment après le départ à la retraite d’Alan Jope et l’arrivée de Hein Schumacher, ancien cadre du fabricant de produits alimentaires Kraft Heinz. en tant que nouveau PDG mondial, le 1er juillet. Aujourd’hui, après avoir présenté les résultats du premier semestre 2023, le titre a clôturé en hausse de 4,69% à Londres.
Au premier semestre 2023, Unilever a réalisé un chiffre d’affaires de 30,4 milliards d’euros, soit 2,7 % de plus qu’un an plus tôt. Le résultat net progresse de 20,7%, à 3,9 milliards d’euros, compte tenu de la hausse significative du résultat opérationnel: 22,6% de plus qu’à la même période en 2022.
« Ma première immersion dans le secteur a confirmé ma confiance dans les fondamentaux solides d’Unilever. La tâche qui nous attend consiste à tirer parti de ces atouts – soutenus par notre modèle opérationnel rationalisé – pour améliorer nos performances et notre compétitivité. C’est notre priorité absolue et cela signifie une plus grande concentration et une exécution plus précise, avec des innovations et des investissements soutenus par la science derrière nos marques », a écrit Schumacher dans sa première annonce en tant que PDG.
Perspective individualisée et proximité avec le consommateur brésilien
Gagnez en agilité. C’est la réponse unanime des dirigeants des business unit au Brésil lorsqu’ils font état des changements ressentis après un an de restructuration. « Cela semble évident, mais nous pouvons regarder individuellement et avoir l’expertise de chaque métier. La façon dont les consommateurs se connectent à chaque catégorie est différente. Cette concentration nous permet de renforcer encore davantage les racines de l’entreprise », déclare Thais Hagge, leader de la beauté et du bien-être.
Cette perception s’applique même à ceux qui sont arrivés plus tard, comme Poliana Sousa, arrivée de Coca-Cola il y a six mois pour diriger l’unité de soins personnels. « Nous avons beaucoup d’autonomie. Les décisions que nous prenons sont à une vitesse que je n’ai jamais vue, d’autant plus que nous sommes une multinationale », dit-il. Selon Sousa, la capacité décisionnelle devrait aider l’entreprise à accroître sa part de marché et même la pertinence du pays au sein de l’écosystème mondial d’Unilever. Aujourd’hui, l’entreprise brésilienne figure parmi les trois plus grandes dans toutes les catégories de soins personnels, affirme le dirigeant.
Ce changement de route a déjà commencé à avoir un effet sur les chiffres de l’opération brésilienne. Les chiffres du premier semestre ont montré que le Brésil a enregistré une croissance à deux chiffres, avec un ralentissement de la croissance des prix au premier semestre. En Amérique latine, les ventes ont augmenté de 16,3%, avec une hausse de 14,5% en prix et de 1,6% en volume.
En général, les unités se sont davantage alignées sur les autres unités internationales correspondantes. « Nous avons de bons repaires d’entraînement. Par exemple, nous avons fait un effort pour accélérer les détergents à lessive concentrés au Brésil, qui, bien qu’il soit le deuxième marché d’Unilever en matière d’entretien de la maison, a encore une grande marge de croissance dans cette catégorie. En Argentine, ils ont déjà réussi à progresser davantage », explique Marcelo Costa, responsable de l’unité de soins à domicile. Par rapport à l’année précédente, ajoute-t-il, cette année verra deux fois plus d’innovations de la part des marques Omo, Cif, Comfort and Co., en raison d’investissements plus concentrés.
La vision est similaire pour le secteur alimentaire d’Unilever, qui regroupe des marques telles que Hellmann’s, Knorr et Mãe Terra. « Nous étions très horizontaux avec les entreprises nationales, mais avions souvent peu de synergie. Désormais, nous avons des échanges plus verticaux, avec des unités de nutrition internationales », explique Rodrigo Visentini, responsable nutrition chez Unilever au Brésil.
Grâce à ces échanges, l’unité a par exemple signé un accord de sponsoring avec la marque de mayonnaise Hellmann’s avec la ligue américaine de basket-ball NBA, pour lancer une ligne d’arômes de sauce. Un autre exemple facilité par la nouvelle structure, dit Visentini, a été la création du site Web de vente de la marque de produits sains Mãe Terra, inspiré par le commerce électronique de la marque britannique Graze, également d’Unilever. « Nous avons lancé plus vite. Ce qui prendrait un an, prend aujourd’hui six mois. Mais plus encore, nous pouvons désormais savoir plus précisément quand un produit se détériore », affirme Visentini. Au niveau mondial, Unilever a réduit son portefeuille de 17% pour être plus rentable.
« Il était complexe de traiter avec toutes les marques avec lesquelles nous travaillons. L’objectif est clair d’avoir plus d’agilité et de profondeur pour mieux comprendre ce que veut et ce dont le consommateur a besoin, tout en maintenant les valeurs de l’entreprise », explique Luis Dente, responsable de l’unité glaces, propriétaire des marques Kibon et Ben & Jerry’s. « Ce qui était auparavant un processus qui devait être discuté avec toutes les unités, j’en discute désormais avec mes dirigeants mondiaux et nous apprenons également des expériences de nos pairs dans les opérations internationales », dit-il.
C’est sur la base de ces échanges que l’entreprise a par exemple décidé de décupler ses investissements dans la marque Magnum au second semestre, ce qui inclura des lancements. L’objectif de l’entreprise est de faire de certaines marques de Kibon une sorte de marque indépendante, avec différentes gammes de saveurs par exemple.
Il existe néanmoins des points de connexion entre les unités de la filiale. « La relation avec le consommateur a été beaucoup plus individualisée, dans le sens d’une compréhension des besoins de la catégorie. Certaines choses seront une « croix » avec toutes les unités. Par exemple : les besoins liés au vieillissement de la population ou au régionalisme », explique Hagge. Un autre front sur lequel les unités de chaque entreprise doivent agir davantage ensemble est celui des canaux de vente, compte tenu des accords commerciaux et des similitudes entre certaines catégories, comme la beauté et les soins personnels, qui ont les pharmacies comme l’un des principaux canaux de vente.
Source : Examen du 25/07/2023
