Granado dépasse le milliard de reais de chiffre d’affaires

Fondée à Rio, Granado est déjà présente dans plus de cinq pays, dans un surprenant processus de reconstruction de marque au cours des dernières années

L’histoire de Granado est longue, mais on peut dire que l’entreprise se trouve dans l’un de ses meilleurs chapitres. L’industrie centenaire de la beauté et de l’hygiène a dépassé la barre du premier milliard de reais de chiffre d’affaires net l’année dernière, dépassant ainsi l’objectif initial en octobre. Il a terminé l’année avec 1,4 milliard de R$, soit une augmentation de près de 35 % par rapport à 2022.

Fondée à Rio, Granado est déjà présente dans plus de cinq pays, dans un surprenant processus de reconstruction de marque au cours des dernières années. En plus de passer du talc de grand-mère aux boîtes décorées de savons, crèmes et bougies aromatiques concourues à des dates commémoratives, l’entreprise est entrée dans le segment de la parfumerie – aujourd’hui responsable d’une grande partie de la marge.

Cet été, le parfum est même devenu glace. Le glacier rétro d’Ipanema a imaginé des parfums comme Bossa – à base de morceaux de noix de coco et de gelée de fruit de la passion, comme l’eau de Cologne du même nom – et Époque, à base de noix de cajou et de cardamome, dans un jeu sensoriel qui a coûté cher à l’entreprise. peu et a généré un engagement élevé.

La stratégie d’innovation qui a guidé Granado au cours des deux dernières décennies est le résultat du duo de commandement coordonné, composé du père et de la fille : le PDG Christopher Freeman et la directrice marketing et commerciale Sissi Freeman. Outre la bonne humeur, tous deux ont en commun une vision à long terme, dans un marché qui tend à être une mode ou une marchandise.

«Nous avons créé la ligne bébé, la ligne animal de compagnie, nous sommes entrés dans le commerce de détail, nous sommes allés à l’étranger et avons créé la ligne de parfumerie Granado. Rien de tout cela ne date d’il y a un an ou deux et ce n’était pas non plus une rupture avec la tradition. C’est un ensemble d’initiatives qui font mûrir leurs résultats », résume Freeman.

Il est intéressant de noter que l’Américain a rencontré Granado lorsqu’il a été embauché pour le vendre. Des propositions ont émergé pour des produits et des lignes spécifiques, jusqu’à ce que le banquier décide d’en être l’acheteur. En 1994, Freeman a payé 8 millions de dollars américains pour l’entreprise, soit le même montant que son chiffre d’affaires annuel de l’époque, à Carlos Granado. Le petit-fils du fondateur portugais avait déjà confié l’administration à des tiers et n’avait pas d’héritiers.

« L’entreprise était sans investissement depuis un certain temps, mais elle avait une image positive auprès du consommateur et de bonnes ventes de savon à la glycérine et de poudre antiseptique. D’autres entreprises étaient intéressées par un produit ou une ligne, mais la mienne a fini par être la seule offre pour toute l’entreprise », explique Freeman, qui a conclu la transaction 14 jours avant le début du Plan Real, propice à l’organisation des finances de l’entreprise.

Depuis qu’elle a changé de mains, Granado n’a pas connu de baisse de ventes ni de résultat dans le rouge. Au cours des quatre dernières années, l’activité s’est accélérée : en 2019, elle a gagné 580 millions de reais, soit plus du double de ses revenus depuis lors. Il était à peine temps de célébrer cette étape historique, la société valant déjà 1,5 milliard de reais. « On a dépassé le milliard », plaisante Sissi.

Aînée de trois frères, elle a rejoint l’entreprise en 2005, suite à une demande de son père de prendre en charge le projet de rebranding. Elle vivait à New York, avait travaillé dans la banque d’investissement et travaillait dans une startup de cosmétiques. «Je suis venu temporairement il y a presque 20 ans», dit-il.

La proposition de Freeman n’était pas de rendre l’entreprise familiale, mais les compétences se complétaient et se faisaient confiance. « Au début, j’ai failli être licencié deux fois parce que personne n’était en désaccord avec lui auparavant. Mais il ne m’a pas renvoyé depuis environ 17 ans », dit-il en riant, laissant « Seu Freeman » embarrassé.

Avec un cabinet de conseil français, l’entreprise a commencé à standardiser ses packagings, chacun avec un style et une calligraphie, et à diviser les familles de produits. « L’ADN de la marque a été très conservé. La famille Granado possédait une énorme collection », dit-elle. Une collection, en effet, qui comprend l’honneur de Pharmacie Officielle de la Famille Impériale Brésilienne, accordée par l’Empereur Dom Pedro II.

Depuis le nouveau propriétaire, Granado a réalisé une acquisition pertinente. En partenariat avec l’Américaine Sara Lee, elle rachète Phebo en 1998. La marque Pará était aux mains de P&G, qui avait également changé de stratégie dans le pays et cessé d’investir. L’entreprise a tout à voir avec Granado, qui domine la catégorie des glycérines – cinq ans plus tard, Granado rachète la participation de Sara Lee : « Phebo vendait à l’époque 36 millions de R$, aujourd’hui elle gagne 400 millions de R$ », explique Freeman.

L’entreprise a commencé à concentrer ses opérations dans l’État de Rio, à des fins logistiques. Dans la ville nécessiteuse de Japeri, l’usine a été créée avec 850 employés. (Freeman joue au golf dans un club de Gávea et a remarqué que la plupart des porteurs venaient de Japeri. Dans la ville, Granado a commencé à sponsoriser ce sport sur le premier terrain de golf public.)

Lorsqu’elle a repris l’entreprise, Granado n’a pas atteint 100 SKU. Il existe actuellement plus de 600 références, avec environ 80 lancements par an, y compris temporaires, et ayant des produits abandonnés comme les eaux de Cologne déodorantes (peu efficaces à la fois comme parfum et déodorant, mais avec un IPI avantageux).

Aujourd’hui encore, la fécule de manioc fait partie des best-sellers en termes de volume, tout comme les suppositoires. L’enregistrement de la formule soufrée a été approuvé par Oswaldo Cruz, il y a exactement 120 ans, et reste inchangé. L’entreprise a déjà mené des études sur d’éventuels changements, mais a découvert que l’efficacité vient de l’équilibre initial.

En 2016, Freeman a vendu 35 % du groupe Granado à la société espagnole Puig, qui possède dans son portefeuille des parfums tels que Paco Rabanne et Carolina Herrera. À l’époque, la transaction était estimée à 500 millions de reais, ce qui valorisait Granado à 1,43 milliard de reais et aidait l’entreprise à rembourser ses débentures dont les intérêts étaient d’environ 20 % par an. «Nous avons remboursé la dette et la génération de liquidités d’exploitation a financé les nouveaux investissements, avec des dividendes de 25% et un réinvestissement de 75% des bénéfices», explique Freeman. « Et ils en savent beaucoup sur les parfums. »

Granado est entré dans la parfumerie il y a six ans, mais la catégorie représente déjà 24 % des ventes en magasin. Aujourd’hui, il existe 100 magasins Granado, tous en propre, au Brésil et à l’étranger (dans des villes comme Lisbonne, Paris, Bruxelles, New York et Londres) qui complètent la vente en gros pour les pharmacies et les supermarchés. La marque Phebo a également commencé à avoir ses propres magasins, il y en a cinq en activité et un plan d’expansion.

L’entreprise abandonne le modèle de franchise, estimant que le format nécessiterait une augmentation des prix par rapport à ce qui se fait en gros pour générer une marge pour le franchisé, déséquilibrant ainsi les canaux de distribution. Et l’introduction en bourse ? Il y a toujours des banques et des fonds qui enquêtent, avec un oeil sur la marge d’EBITDA de 25 %. Mais pour l’instant, Granado conservera la formule qui a fonctionné – en termes de produits et de finances.